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客户经营 客户经营的“经营”&“客户”是什么

第一,为什么要客户操作

很多公司都有这种现象:

销售人员每天都在寻找商机,每一笔订单都需要PK竞争对手,但签约订单量越来越低;

销售承诺客户的需求无法实现,账单签的很大但很难回款;

销售指责售前不专业,售前指责销售无法处理客户;

销售投诉执行能力差,无法控制项目,执行投诉销售挖坑;

R&D被指控闭门造车。产品不符合客户实际业务,发布太慢,功能不能满足客户需求...;

最后的结果就是客户不满意,抱怨的人从公司得到无尽的投资,不抱怨的人悄悄溜走。

这是为什么?

尼尔·拉克姆曾服务于IBM、施乐等公司的销售研究领域,是SPIN销售模式的创始人。他在《销售革命》一书中谈到了客户购买的三种模式:基于产品的交易型销售、基于问题解决的顾问型销售、基于战略实现的企业型销售。

基于产品的交易性销售,客户的价值来源于产品功能,他们更注重产品的易用性、低价性和交易便利性。咨询销售基于业务问题,客户更关注如何解决业务问题,而不仅仅是生产和购买商品。他们需要供应商帮助他们定义问题,阐明他们的需求,并提供解决问题的方案。供应商已经在帮助客户在采购过程中创造价值。基于战略的企业销售,从企业战略实现的角度,明确界定组织和流程上的差距,以及战略实现过程中需要优化或改变的内容。双方利用各自的核心优势实施跨组织联合运营,双方长期战略合作共赢。

这三种模式的交易模式、规模、价值虽然不同,但没有高低、好坏之分。它们适用于不同的产品和服务、不同类型的企业和不同发展阶段的企业。不同的交易模式应该有不同的组织、流程、能力和评估体系来对应。

IBM成长为蓝色巨人,只是因为它提供产品,解决客户关心的业务问题,帮助客户实现战略目标。富士通为丰田等大客户成立了专门的团队,帮助客户实现战略目标,同时也实现了富士通的快速成长。阿里巴巴也通过大规模的产品交易成长为有影响力的企业。

过去,面对客户群体更高的服务要求和更复杂的应用需求,现有的面向部门职责的产品开发运营体系、组织和业务流程、面向阶段性收入的考核体系已不能满足客户更高的要求。因此,公司战略性地提出真正以客户为中心,实现客户管理。今天我们还是我们的样板客户,明天客户需求会发展。如果我们不能及时满足,客户满意度就会下降,甚至最终离开我们。"

二、什么是客户管理

客户管理是商业模式的全面创新,是从产品管理向客户管理的重大转变。

基于雷盛的理论,我们先来看看三种交易模式下的商业模式。

产品管理倾向于以产品为中心,强调产品的技术和功能,以其特点和卖点吸引客户,“推”产品给客户,通过技术先进的产品、更好的价格和大规模批量销售实现利润。

解决方案管理以客户为中心,以咨询和实施服务以及定制产品为载体。通过唤起客户隐性因素的意识,帮助客户定义需求,制定解决方案,客户从定义和解决业务问题中受益。专业顾问和咨询团队受到客户的信任,但他们缺乏调动公司资源的能力。

战略客户管理是以客户为中心,超越产品和方案的范围,客户希望借助我们的核心竞争力实现关键战略。我们可以参与客户战略举措的制定,一起分析现状,找出差距,跨部门协调组织内部资源,帮助客户成功实施战略,建立双方的战略合作关系,共同实现战略目标。

客户管理是一种全新的管理模式,它以客户为中心,以客户为导向,在选定的目标客户和服务领域,以适当的成本为客户提供全生命周期和全面的服务,获得高客户满意度和更好的利润。

客户运营的客户有哪些?客户的整个生命周期是怎样的?

1.什么是客户运营的“客户”

在客户关系管理中,客户是对企业产品和服务有特定需求的群体,是维持企业经营活动的根本保证。这个“客户”和客户经营的“客户”有什么联系和区别?

他们都是顾客吗?

如果是所有客户,我们有能力为所有客户运营吗?高价值、中价值、低价值的客户一定要经营吗?这如何为给我们带来80%收入的20%客户提供战略保护?

是特定行业的客户群吗?

特定行业的客户群有特定的业务需求,我们可以通过特定的解决方案来满足和实现。有人建议将“行业客户”定义为由客户运营的“客户”。如何满足每个单一客户的战略目标和核心竞争力?如何为每个单个客户提供全生命周期、全方位的服务?如何平衡规模、价值和客户满意度?

是大集团客户吗?

国家集团企业、中央大型企业和垄断集团企业由于其规模大、产值高,往往被视为销售和服务的重点,也产生非常好的利润。那么,业务领域的大客户是我们想要运营的客户吗?使用我们产品的主要客户会经营吗?

是账单金额大的客户吗?

有时候我们签个几百万、几千万的单子,这才是有价值的客户!分公司总经理告诉我们,当项目金额大、范围广的时候,更多的是销售行为而不是客户管理行为!为了做大订单,多收钱,除了业绩的压力,也要考虑集团资源的运用,不排除“政绩”的需求。结果项目目标不明确,客户期望高,后续交付继续大规模投入,价格和价值不对等。当然,虽然总经理说的是个别现象,但也给我们带来了反思:大客户是“客户”来经营吗?

是否是符合理想客户模式的客户?

在调查过程中,也有高管指出,具有一定特征的客户是我们经营的对象。总结几位管理者的观点,他们认为需要运营的客户应该具备以下特征:

有一定的规模和管理基础

在行业或地区有一定的影响力

业务经营或发展稳健,增长良好

意识到信息化对战略的重要性和价值

有双赢的思维

他们表示,要为此类客户建立相对稳定的业务组织,实现跨组织的资源协同,将相关产品研发和咨询服务部门链接起来,为客户提供“全生命周期、全方位的服务,获得高客户满意度和更好的利润。”

2.什么是客户管理的“全生命周期”

客户管理就是从阶段管理向“客户全生命周期管理”转变,明确提出客户管理的“全生命周期”概念。在过去的半年里,我咨询了很多人如何理解整个生命周期,他们的理解各不相同。

客户业务期间?

有人说,一个企业的收入从几十万、几百万、几千万、几亿,甚至更多,从几个人、几十个人,到创立时的几十万。这个过程是企业生存、发展、辉煌、衰落的一个循环,客户管理的生命周期不应该是这样的循环。

客户信息应用的周期?

客户应用信息化不是一蹴而就的,而是一个从认知到认知,从应用到局部应用,再到全面深入应用的过程。在这个过程中,客户可能会多次购买,购买不同的产品进行应用。客户管理的“全生命周期”是客户应用信息化的周期吗?有人提出了自己的想法:有必要全面深入地应用客户信息吗?这是否与客户的战略密切相关?这是客户最重要的差距吗?

客户购买和使用我们产品和解决方案的生命周期?

顾客购买和使用的周期,从顾客对环境变化的感知、对现状与预期差距的认知、形成变更决策、明确需求定义、方案评估、购买决策、实施和应用改进、稳定运行和使用,再到应用下降和放弃使用,是围绕顾客需求和产品、服务的生命周期。也有人提出,这个周期不是客户管理的“全生命周期”。是以产品和服务为中心的循环还是以客户为中心的循环?

客户战略目标实现的生命周期?

企业在经营过程中,会面临来自环境和变化的诸多威胁和挑战,也有诸多发展机遇。具有敏锐嗅觉和战略眼光的企业,会有效把握行业发展趋势,识别关键机会,根据自身特点和优势劣势,制定适合自己的战略和完成战略的过程。

从客户的角度来看,在战略的制定和实施过程中,客户需要利用和整合适当的资源来实现自己的战略目标。在这个过程中,他们可以通过与其他企业的合作,共同创造和分享价值,建立符合双方发展战略的合作共赢关系,实现各自的战略目标。比如芯片公司和计算机公司,比如富士通和丰田,UPS和制造企业,比如外资金融公司和IT公司,都发挥了自己的核心优势,把自己的业务嵌入到对方的流程中,服务商会把对方的战略目标作为自己的经营目标,按照客户流程组织销售、R&D和服务流程。在这种合作下,双方长期相互依存、共赢。

3.客户运营和大规模运营

我们生活的经济环境包括各种规模和类型的客户,他们都有信息应用的需求。作为中国最大的软件公司,我们有责任和义务为这些客户提供服务。但是,这种企业规模的运营和面向应用的运营,和我们所说的“客户运营”有什么关系呢?

质量和数量是一对天然的矛盾,有时候我们不能两者兼得。

根据前面对客户运营的“客户”和“全生命周期”的讨论,发现我们要服务的客户可能更倾向于“理想客户模式”标准的客户,服务周期是“客户战略目标实现”的周期,针对满足“理想客户模式”的特定客户的运营是深度运营。这些对公司满意度和贡献度最高的客户,一定是少数有价值的客户。除了这些客户,其他客户是如何大规模运营的?

公司还根据企业规模和客户价值的分类来定义业务类型和组织。如果我们从Rackham的角度来划分这三种交易模式,可能会对大规模交付和客户价值有所启发。

基于产品管理的交易管理

客户对需求有清晰的定义,对产品使用的功能有清晰的理解。把产品和服务看做成熟的产品,他们不会在采购过程中投入太多精力,而是把销售人员的过度拜访看作是浪费时间。他们更注重易用性、低成本和交易便利性。要满足这类客户的需求,就要提供更低的交易成本、更合理的渠道和更便捷的服务。而公司的收入来源于规模大、成本低。

基于行业客户管理的“顾问”管理

客户没有明确定义潜在的问题和需求,所以他们需要供应商详细定义需求并制定解决方案。他们在购买和实施过程中更注重顾问的能力和解决方案的实现保障。他们愿意投入一些精力一起讨论,在这个过程中投入更多的精力和成本。

基于某一行业的共性需求,尤其是各子行业较为“个性化”的共性需求,结合具体原型行业客户的深度应用,形成基于工业解决方案、工业咨询实施服务、工业应用产品的“标准化”,可大规模交付。行业划分越细,个人需求交集越大,越容易复制。这样,在推广过程中,既能满足客户的“个性化”需求,为客户带来更大的价值,又能兼顾批量规模复制,在为客户带来更大价值的前提下,实现更好的效益。

基于战略客户管理的企业管理

这类客户希望利用供应商的核心优势和跨部门、多组织的业务能力,帮助他们实现战略。客户不再购买产品和解决方案,而是基于战略实现的业务流程和能力保证。

正是因为客户需求的不断深化和增加,我们必须协调更多的相关资源,在实现客户目标的全过程中组织我们的销售、咨询、实施、R&D、服务等资源,进行长期持续的投入。当然,基于这种模式,我们会获得更丰厚的回报。

客户管理要求我们区分大、中、小、入门级客户,采用“专业服务”、“解决方案”、“产品”、“在线应用服务”的具体业务模式。

进一步了解到,基于企业规模和应用维度的客户类型是广义客户管理中的“客户群”,狭义客户管理中的客户是指特定的“客户”。这些客户需要运营,需要采用不同的策略和商业模式来运营!

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客户经营 客户经营的“经营”&“客户”是什么

第一,为什么要客户操作 很多公司都有这种现象: 销售人员每天都在寻找商机,每一笔订单都需要PK竞争对手,但签约订单量越来越低; 销售承诺客户的需求无法实现,账单签的很大但很难回款; 销售指责售前不专业,售前指责销售无法处理客户; 销售投诉执行能力差,无法控制项目,执行投诉销售挖坑; R&D被指控闭

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